2011年5月30日 星期一

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2011年5月16日 星期一

[好文章]從側面著手改變

強.卡森巴哈(Jon R. Katzenbach)、齊亞.卡罕(Zia Khan)/博思管理顧問公司(Booz & Company)資深副總、企業顧問

 世界越來越平,領導者在欠缺正式職權下仍須扭轉績效的狀況越來越普遍。尤其是像在外包公司、合資公司或一些較為鬆散的企業聯合團體(如航空公司聯盟),管理者需打破正式界線或組織藩籬,為特定部門或功能負起績效責任的情況特別常見。以下是引述自《紐約時報》的文字,饒富意義:

 那些能激勵非直屬於自己底下員工的人,才能真正在企業界裡成功。要自己的部屬直接向自己報告並不難,但要其他不需要向你報告的人,願意花時間投入並支持你,且真心希望你成功,是商學院沒有教的一堂課。

 然而,究竟該怎麼做,才能在不屬於自己管理的團體中,做到激勵大家,改變大家行為並提升績效呢?這樣的情境,其實正是非正式組織扮演重要角色的時候。

 從側面著手改變

 葛瑞格.席喜(Gregg Sheehy)是美國銀行(Bank of America)的資深副總裁兼合約關係主管,他在二○○四年秋季接下銀行與電信科技公司(TeleTech)間的關係管理重責。電信科技公司是深受顧客歡迎的電話客服中心,承包美國銀行大多數的電話客服業務。

 事實上,電信科技公司上千席的客服代表,承接了美國銀行百分之六十的客服電話。如席喜所說,「不論基於何種理由與目的,來自電信科技公司的聲音,就是美國銀行的聲音。」雖然在美國銀行十個客服中心中,每個中心的電話大都是由電信科技公司處理,然而以客戶滿意度來看,卻創下最低的紀錄。

 席喜必須改善電信科技公司的績效,但他在電信科技公司裡並無實權。電信科技公司的人不是為席喜工作,他不是他們的經理。美國銀行與電信科技公司的合約,只言明電信科技公司應達到的最低要求。席喜大可以取消合約,但這麼做將會導致客服中斷,也可能引發永無止境的法律糾紛。

 席喜手上握有的實權少之又少,於是他選擇用其他方法來達成任務。他設法找出激勵電信科技公司員工的方法,並說服他們超越合約上所列的最低期待。為了達成目標,首先他需要先界定,電信科技公司的員工需要美國銀行何種協助。於是,他先拜訪了電信科技公司的客服中心,親眼看看現場的運作狀況。

 建立互信關係

 席喜告訴我們:「走進電話客服中心的第一秒,我立即嗅出彼此的信任可能出現問題。他們告訴我,過去一年來,美國銀行有三位經理負責與客服中心對口。」客服中心的人表示,來自美國銀行的經理會來此檢查,熱切誠摯地告訴他們彼此的合作關係有多重要,但是話一講完,人也離開了,之後他們再也沒見過美國銀行的這些人。「因此,當我問電信科技公司,我還能做什麼來贏得他們的信任時,他們異口同聲表示:『請不要換工作!』」

 席喜當下決定,他要為美國銀行和電信科技公司打造出與過去不一樣的關係。第一步,他向電信科技公司員工承諾,不會離開美國銀行。頭幾個月,席喜每兩周就造訪電信科技公司一次,他希望員工了解,他很在乎績效和重視在這裡工作的員工。「我需要他們知道,我盯著他們看,是因為我在乎。」席喜說。

 每次拜訪公司,席喜都會到各樓層走動,與客服代表聊天。他也與領導團隊和其他具影響力的關鍵人物建立關係,一起出外用餐,分享見聞,了解他們覺得什麼是最重要的事,也了解個人的生活狀況。不久後,席喜幾乎已把自己融入為電信科技公司的一部分,好像自己就在那裡工作一樣。

 在像客戶與供應商之間僅有一臂之遙的關係中,客戶總是會傾向效率掛帥。畢竟,客戶的時間是最寶貴的。席喜卻反其道而行,以短期的無效率換取長期的績效改善。他投資時間與第一線人員面對面解決問題,累積大量人脈資本,日後需要的話隨時可派上用場。

 互信日增後,席喜開始能與員工肩並肩,檢視並找出必須解決的績效落差。他說服大家,不應只以最低標準完成合約交代的績效,反而應彼此打氣,努力超越合約期待,大家一定能因此為獲致的成就深感驕傲。

 於是,席喜與電信科技公司的領導階層的一起立下目標,希望電信科技公司能深得銀行用戶的喜愛,成為美國銀行眾多電話客服中心的第一名,對一家長期身為最後一名的客服中心來說,這個標準設得並不低。但是,席喜要電信科技公司的員工相信他們能超越自己目前的績效水平。

 「我知道,這對他們來說並不容易。」席喜說。「為了成為第一名,他們得降低成本,砍掉許多員工,改善多項績效指標,其中不乏過去表現奇差的項目。」

 如果席喜在第一次步入電信科技公司時就對著大家宣布,電信科技公司需要在幾月幾日前改善哪些項目,這麼做到底會有多少人聽進去,實在令人懷疑。然而,現在員工已認識他且信任他,相信他對員工的承諾,因此,對他提出「成為頂尖」的目標,也就欣然接受。(本文摘自《領導不設線:組織圖框不住的動員力》,天下雜誌 2011年5月4日出版。 )

2011年5月4日 星期三

重新認識SOP

•SOP標準化作業幾乎人人都聽過,但真正了解SOP意涵,並懂得如何從無到有建立SOP的人少之又少,透過本期對SOP全面、完整的報導,將可讓你重新認識SOP更深層的意涵。

•提到「標準作業程序」(Standard Operating Procedure, SOP),你會聯想到什麼?是企業為了符合國際標準組織(ISO)認證的必備文件?還是純粹就是把工作內容鉅細靡遺地拆解,然後制訂出一套明確界定或標準化的步驟及程序?
「標 準化」這個字詞,常給人官僚、照章行事的刻板印象,甚至帶點「不人性化」的意味,彷彿是管理者拿著碼錶,緊盯著工作者按表操課地完成任務。這樣的想法,只 是看到了標準化的表象,只把標準作業程序當成是一份控管文件、一項訓練工具,是寫完後就束之高閣的官樣文章,是把員工變成機器人的規訓手冊。

• 豐田生產制度(Toyota Production System)專家傑弗瑞‧萊克(Jeffrey Liker)和大衛‧梅爾(David Meier)在《實踐豐田模式》(麥格羅‧希爾出版)一書寫道:「建立標準化流程和程序,是創造穩定一致績效的最重要關鍵。」換言之,當工作是可重複的時 候,標準作業程序就好比是已然經過驗證的「最佳實務」(best practice),可以確保獲致穩定、不出錯的成果。
不過,標準化的最重意涵並不僅止於此。萊克和梅爾指出:「標準化作業和其他作業標準是持續改善的基線……任何作業在尚未制訂標準之前,是不可能達到真正改善的。」透過將作業程序標準化的過程,讓工作流程達到穩定,才能夠知道究竟是改善了什麼,又有哪些地方需要被改善。

平凡無聊,卻有驚人功效

• 管理學之父彼得‧杜拉克(Peter Drucker)在《有效的主管》一書中曾說:「效率,就是『以正確的方式做事』;效能,就是『做正確的事』。」SOP就是將工作know-how歸納整 合成書面化的制式規範,讓即使不熟悉作業方法的人,也能快速進入狀況,「以正確的方式,做出正確的事」,在有限的時間與資源內,執行複雜的事務。
承包全台數十家醫院以及多家科技廠商清潔服務的威合公司,一年靠著「有效的打掃」創造20億營收,其營運總裁王國隆表示:「打掃誰都會做,但要做得快又好,就必須有一套固定的方法。」
所以SOP在管理上的意涵之一,就是縮短(新進)人員的學習時間、只要按部就班行事,就能避免因為不熟練或疏忽,而發生「有做等於沒做」、甚至發生意外的情形。

•1970 年代,美國某起空難的發生,就是在進入緊急降落程序時,因為機長沒有翻開SOP手冊逐條進行,只依照自己的記憶和經驗做反應,結果在緊迫的時間壓力下,漏 掉了一項檢查,導致整起意外。這件事使得美國聯邦航空總署在事後規定,飛機在緊急降落時,駕駛員務必遵循操作手冊,逐項完成所有程序。
再 看另一個例子,美國約翰‧霍普金斯大學醫學院(Johns Hopkins University School of Medicine)教授彼得‧普羅諾佛斯特(Peter Pronovost),於2001年彙編一份檢核清單(check list)給密西根州多家醫院,要求加護病房中負責執行導管插入動作的醫生切實執行5個步驟:事先洗手、用抗菌液清潔患者皮膚、為病患覆蓋無菌布幔、穿戴 全套無菌裝備,以及事後以無菌用品進行包紮。

•這套動作簡單到根本就是基本常識,但在利用檢核表強制醫生執行18個月後,原本頻繁的導管感染病例幾乎不復見,估計為醫院省下高達1億7500萬美元,更挽救了大約1500條人命。
毫無學問的「照著做」,卻可能造成生死一瞬間。對應在平常工作上,更往往是一件事「做完」與「做好」的絕對分野,許多問題與意外,就起因於「看似做完,但沒做好」所引發。

•對個人來說,SOP是確保事情做對的不二法門,對企業來說,SOP除了強化員工的工作成效,還有另一個助益:節省成本浪費。

劃分職權,減少成本浪費

• 管理大師大前研一在2002年的著作《力用中國》中表示:「幾乎所有美國企業都已經將組織流程標準化,一方面明確劃分各部門的業務內容,也就是責任歸屬, 另一方面則是增加組織彈性。但是,多數日本企業都是一人包辦所有業務,並沒有嚴格劃分工作領域,在這種情況下,往往職權不分。」
大 前強調,業務範圍及責任歸屬不明,非常容易發生職務重疊的情況。企業應該設法讓金字塔頂端的人負責開創性工作,下端的人只需負責執行,才能創造人力運用的 效率。反過來說,如果一家公司從課長、科長到新進人員都在思考同一件事,或是某個重要案子沒人負責執行,不僅造成組織效率不彰,有時甚至會導致經營危機。
SOP在規範工作流程時,就是指明了什麼樣的工作該誰來負責,也就是將人力的分配明確化,使職責的範圍得以不重疊。

•SOP在規範工作流程時,就是指明了什麼樣的工作該誰來負責,也就是將人力的分配明確化,使職責的範圍得以不重疊。
此 外,建立SOP,企業就能更有效地掌握業務流程,進一步從中發掘出有哪些程序或步驟,對公司是不具價值或效益的,從而考慮委外處理。因為,企業如果長期負 擔龐大的成本支出,然後動輒以減薪、裁員等治標不治本的方式來降低成本,最後非但無法切除企業贅肉,反倒切斷骨幹,導致危機。
「不能做到業務流程的標準化,將成為企業的致命傷,」大前研一強調,家樂福或沃爾瑪(Wal-Mart)等國際企業之所以能快速進入各國市場,就是因為建立了標準作業流程,換句話說,一套完善的SOP,才能讓任何員工都能輕易上手,發揮工作效率。

有效率,不等於有成效

•透過SOP讓任何員工都能快速上手工作,確實可以有效減少人力的浪費,強化工作效率,這點在速食業尤其可見,也是麥當勞等國際連鎖業者快速擴張的關鍵。
然而,「有效率,不等於有效,不當的標準作業程序,對企業而言反而是抵銷的力量,」量子國際資訊總經理汪俊良指出,SOP也會導致員工應變能力變差、喪失創新性等缺失,而且如果編寫的順序不對,或是沒有設立稽核點,以偵測錯誤和不斷進行微調,很容易就只會流於形式而已。
此外,SOP是規範人員該怎麼作業,但現實中可能發生的情況卻往往難以窮盡,無法全數納入SOP中。興業家企管顧問公司總經理蔡篤村表示,SOP會出現「僵化」的問題,主要是企業在制訂與執行SOP時,往往過分重視「程序有沒有做到」,而忽略了更上一層的「政策」。

•SOP 的「P」字,除了代表「流程」(Procedure),其實也意味著「政策」(Policy):亦即規範什麼可以做、什麼不能做,並且賦予「為什麼這樣 做」的理由。當明白了作業程序背後的宗旨和目的,就能在面對各種「不在SOP上的狀況」,也能做出「不脫離SOP政策」的反應。
蔡 篤村說,SOP其實有兩大目的:告訴員工「Do right things」(政策)以及「Do things right」(程序),知道哪些事能做或不能做,以及對的事情又該怎麼才能做好。所以,標準作業流程不能只有程序步驟,還必須要有政策做為背後的道理,才 能讓員工在處理事務上,維持規範,也能保持合理的彈性。
雖說SOP是大企業用以快速擴張的捷徑,但它的存在和企業大小並無關係,因為只要是做事,就會產生作業程序(OP),而規畫出標準化的作業程序(SOP),就能為自己建立出良好的工作習慣,不管遇到什麼情況,都能以省時省力的方式,達到最佳化的目標。

組織內各部門如何建立工作標準作業程序(S.O.P)

簡單來說SOP就是標準作業程序,是一套量身訂做針對某一工作事項的標準順序或是標準流程化;
請看大綱:
“產銷人發財”5大循環體系之各個工作環節,欲使其順暢執行落實,則必須將工作流程予以標準化、法制化。本課程將詳盡引薦S.O.P如何導入企業內部,並 引證實例指導學員實際撰寫標準作業程序書,及後續之跟催配合工作,經由本課程之研習參與,學員將可獲致完整相關架構及建立S. O.P 之實務能力,以提昇企業整體之營運效能。

一、何謂工作標準作業程序
二、為何需要及時建立工作標準作業程序
三、工作標準作業程序涵括功能為何
四、工作標準作業程序與工作說明書的關聯
五、工作標準作業程序撰寫概要與說明
六、建立工作標準作業程序後的跟催與配合策略
七、工作標準作業程序的保存與資產觀
八、實例試作與問題解說

[好文章]建SOP,「用人」不「留人」

Q:經營茶飲料店,雇用一名正職 員工與四名工讀生,因成本考量無法多聘正職,日前一名任職三年的資深工讀生離職,立即面臨人力短缺問題。曾靠發獎金和教育訓練,試圖改善工讀生流動性高的 問題,卻未見成效,我該如何改變工讀生短期就業心態?(Mr. wish天然水果茶鄧店長問)

A:工讀生流動性高,本來就是服務業常態,奢望一個工讀生在一家店打工兩、三年,比期待正職員工一做就是二、三十年還困難。然而,每條街的泡沫紅茶店,雖 品牌不同,但商品差異化有限,只有靠服務才能創造競爭優勢,談服務又牽涉門市人員的訓練。因此,你首先該做的,是建立店務SOP(標準作業程序)。

建立SOP目的只有一個:讓新人第一天就能上手。如此,就沒有工作交接空窗期,也不必擔心因工讀生流動,導致服務品質下滑。

這套SOP內容和步驟越詳細越好,從一早開店,如何開啟總電源開關、準備茶包材料,到打烊前完成清潔工作,掃帚拖把歸位等細節,統統都要列進去,不只書面化,最好還做成簡報檔或拍成短片,既詳盡又簡單易懂。

多數飲料店店長或許認為,員工人數屈指可數,口頭說明工作流程即可,不須建立SOP。但若工讀生平均留任時間是三至六個月,一年下來新進工讀生少說超過十個人次,一次建立SOP,三年至少可重複用三十次,是不是很具效率呢?

此外,還要有制度化的考核獎金配套,才能降低工讀生流動率,強化團隊的工作默契。

薪資以外的獎金,最好能分兩筆,一筆和工作績效連動,表現好馬上發給;另一筆依出勤狀況或任職時間長短,給予額外獎金,這筆獎金延後三個月才發,若員工打算離職,須在一個月前告知店長異動計畫,才能領回這筆錢,避免人力銜接不上。

建立SOP、不同時間發放不同獎金,除可解決店內長短期的人力調度問題,人資角度的意義是,與其經常為「留人」大傷腦筋,不如把心思用在,如何讓新人最短時間上手、強化資深同仁認同團隊的「用人」上。這樣一來,店長才有餘力,構思下一家店的事業計畫。

出處:商業週刊
網址:http://www.businessweekly.com.tw/webarticle2.php?id=15588