[HR]儲備幹部計畫(MA)--文章轉載

原文出處：http://blog.sina.com.tw/collinsuen/article.php?pbgid=31101&entryid=582620
什麼是儲備幹部計畫(Management Associate Program, MAP)？為什麼導入這樣的計畫？該計畫背後的理想與現實有多大的差距？它是管理發展(Management Development)的實踐成果？還是純粹自我實現預言(self-fulfilling prophecy)下的產物？其光鮮的外表下，又隱藏著什麼不為人知的秘密？
整理：孫弘岳
打開知名企業的人才招募網站，每年大概都會定期看到「儲備幹部」、「儲備主管」、「儲備菁英」、「管理培訓生」、「管理見習生」, "Management Trainee", "Management Associate", ”MA”, 等職缺出現，本文統稱MA計畫。MA計畫係透過較優的待遇和發展機會吸引並精挑細選出缺乏實務經驗，但具備高潛力的人才，經由系統性的學習課程、輪調、專案指派、結合師徒制與教練式指導等發展活動，期以快速符合管理職或關鍵職位上所需要的才能。換言之，MA計畫之於一般的職涯發展，猶如坐電梯之於手扶梯或走樓梯，容納的人數空間有限，一旦擠進去且能不被擠出來，晉升速度飛快。
因此，MA計畫又常被稱作High-flyer Management Development Program或Fast Track Management Development Program (學界比較習慣用這兩個稱呼)。它是傳統管理發展(Management Development, MD)活動的另一種型態，同樣是在挑選並培養未來的領導人，但MA計畫較MD的時程為短。企業之所以會導入這種速食店的管理發展活動(特別是金融業)，不外乎幾個原因：
1. 藉由完整的學習發展、快速升遷、高薪資、高職稱的勞動交易條件，能夠找到素質和潛力較佳的人才，以提升組織或某個職類或職系的人才吸引力。
2. 從外部市場找尋缺乏實務經驗但潛力極高的求職者，透過有效甄選工具的篩選和系統性的學習方式，以快速滿足內部儲備人才庫的質/量需求。
3. 以內部年輕員工或缺乏社會經驗的人才為目標，以裁培出符合組織文化、核心價值觀、高工作動力但沒有心理包袱或且沒有受到其他企業/職涯污染的未來領袖。
然而，吃速食或快餐有其好處也必有其壞處，根據一些研究報告顯示，MA計畫的理想與現實之間仍存在不小的落差。首先，MA是儲備「未來的人才」，既然是「未來」，代表存在極高的不確定性，自然無法精準地預測他們應該長成什麼樣子？應該具備什麼樣的能耐？又如何相信MA計畫真的能挑出並培養出這些未來人才？
此時，「潛力」(Potential Capability)這個華麗的名詞就成為解套的方式。但什麼是潛力？如何定義潛力？至今仍莫衷一是。就像很多學者或顧問試圖去歸納成功企業的條件一樣 (例如: 追求卓越、基業常青、從A到A+這類書籍)，有不少人試圖去歸納成功管理者具備的共用方程式，稱之為管理職能(Managerial Competencies)。把相關性與因果關係混為一談，就好比大部份的會飛的動物大都有羽毛和翅膀，而羽毛和翅膀又有很高的關聯性。若人們在手臂裝上羽翼，從懸崖上躍下，奮力振臂就能飛嗎？火雞和鴕鳥也都有翅膀和羽毛，但牠們會飛嗎？
回到現實面，企業挑選MA的方法只好趨向社會識別(Social Identity)，挑選1.好的學歷、2.好的家世、3.卓越的外語和表達能力、4.聰明機智的反應與溝通才能、5.讓人看了舒服的外表。一來這些屬性符合社會期許，不容易受到挑戰；二來相對簡單容易；後來發現大家挑到人選都差不多。問題來了，每一家成功企業的核心競爭力不一樣，需要的人才組合與能力自然不會一樣，那挑選企業未來領導者的標準怎麼會一樣呢？如果每家企業定義的核心職能與管理職能都差不多，又如何創造出獨特、稀少且難以模仿和取代的核心競爭力呢？
如果我們暫時接受上述五個條件可以代表所謂的潛能，通過甄選後，MA計畫的真正重頭戲在有計劃性地工作輪調(job rotation)、專案指派(project assignment)、教練(coaching)和導師或師徒制(mentoring)、以及專業技術的訓練，期望候選人可以在「短短」時間內學會實務上應該要學會的事與「宏觀」的視野？
首先，走馬看花地在各核心業務單位間輪調，負責培訓的主管與同仁都很清楚這群MA只是來過水，很少會交付真正重要的任務或專案，最後的下場就是「打雜」或做一些「學校報告」，協助天之驕子快速過關到下一個單位去，好讓單位內恢復正常營運與平靜。真正的核心業務單位，總是經常被大老闆盯著績效表現，要他們派出最核心的幹部或時間來指導MA的可能性又有多高？如果 MA最後不是自己要用，負責輪調的培訓單位為何要降低立即可見到的生產力來培養公司的MA？結果就是由單位內負責行政工作的主管或資深人員來安排MA輪調期間內的工作，而不是最擅長或最了解單位核心業務的人員，效果立刻大打折扣。
在專案指派上，參與的主管或同仁都清楚是要幫MA交功課，在這麼短的時間內，更不容易建立長久的合作「關係」，自然對專案本身就缺乏參與感，對於專案的可執行性與產出更缺乏承諾。但真正的專案，往往需要很多跨單位利害關係人的支持、投入與配合，有非常多的溝通協調事項，在實務上本來就不是一件容易的事，遑論還要帶著別人做？後來就會讓MA的專案指派變成校園式的個案模擬，甚至做一些無關緊要的任務，反而沒有學到真到的「實務」經驗！負責MA專案指派的主管，其目標往往不是該專案的執行成效，而是MA弄的專案報告是否符合MA計畫中的「驗收標準」。
上述這些狀況都會降低教練或師徒制的經驗傳承與工作輔導成效，因為時間太短，加上很多企業在這方面都規劃都十分草率且徒具形式，教練(Coach)沒有辦法真正觀察球員(Player)在工作上的問題，無法提供什麼回饋或改善建議，更不用談激發潛能這回事。導師或師父(Mentor)與徒弟(protégé)之間的關係又十分模糊，不像一般員工進到某個單位裏，直屬主管自己或會安排某位資深同仁協助新人融入環境與工作中，期以能夠認同/適應組織與單位目標、投入真正的群體任務、並持續地與夥伴一起合作打拚。這與MA預設的定位有很大的不同，徒弟在MA計畫結束後要去那裏？擔任什麼職位？師父可以講什麼事？什麼事不能講或不敢講？雙方對彼此未來的關係又如何認定？以上種種，造成教練或師徒制出現規劃與執行上的鴻溝。
至於MA的專業學習課程，跟一般員工才能發展(Employee Development)或管理發展(Management / Leadership Development)遇到一樣的難題。畢竟，訓練(Training)的焦點在現在；發展(Development)的目標在未來，產業環境和科技的變動速度太快，難以精確地預測未來的工作內容與條件為何，但許多企業執行各類發展計畫，只能用當下的情況去規劃學習方向，往往造成所培育出來的人員不一定符合未來工作上的需求條件。再者，大多企業連訓練遷移(Training Transfer)和訓練評估(Training Evaluation)都做不好了，更不用期待這樣的學習發展活動能促進MA將所學應用在未來的工作上，並反應在具體的產出上！
另一方面，MA計畫的專業學習課程如果要有別於MBA那種玩扮家家酒的遊戲，需要搭配大量的在職訓練(On the job traning, OJT)。其中，在職訓練的訓練員或輔導員往往由各培訓單位的資深員工或專業人士擔任，卻忘了工作的精熟度和專業度是一回事，對如何教導他人學會工作技能的能力又是另一回事。不適任的訓練員往往造成學員學習意願低落或無法成功地學會預期的技能。
此外，MA的發展活動應該是系統化學習過程，不單單只是學習地圖，還要搭配很多專業和資源上的整合。因此，成功的MA計畫有賴專業的中央統籌單位(一般是 HR)進行規劃、執行、研究與實施。但實務上，又會回到本文一開始所談到的：「MA的未來是什麼？」如果連學習需求、職涯路徑、學習里程碑都不清不楚，MA計畫說穿了，只是一個人才招募或品牌公關計畫而已。
甄選MA的門檻雖然很高，薪資待遇也優於其他同儕，但MA發展計畫的過程中缺乏嚴格的淘汰機制，讓不適任的MA繼續存活下去，不但無法實現培養未來領袖的目標，也會加深內部同仁的不平衡或妒忌心理，反而造成更多推動MA計畫成功的阻礙。
MA 計畫最常面臨到的問題就是這些MA高離職率。在邏輯上，那些用心發展人才的組織經常成為同業中免費的職業訓練所，這些人才不是被同業挖角，就是自願性離職，把訓練他們的公司當作職涯的跳板。企業花了這麼資源去挑MA、培育MA，不就是要培養自己未來的管理或專業人才。即便前文所談到的問題都能一一被克服，能不能留住這些已經投資下去的人才更是一大關鍵。
最現實的問題：「上面有沒有職缺，讓合格的MA升上去？」而不只是職銜上的提升而已。如果培養出來的MA一直在當「儲備」，代表MA只是備而不用，沒有急迫性，那實施一般的管理發展或接班人計畫就好，何須導入MA計畫？另一方面，MA的履歷本來就很有市場共通性，人才培養好了，卻沒有足夠的舞台讓人才發揮，MA為何不走？為何要白白把培養好的人才送到敵營？實現企業社會責任(CSR)嗎？這是很多企業在導入MA計畫，很多MA在挑選企業沒搞清楚的！
附帶一提的是，很多企業會實施內部MA，從既有的員工挑選出來並培育成未來關鍵職位上的人才。此概念用意良好，但在執行上仍有不少問題要先釐清？第一、內部 MA的第一關甄選指標是「考績」，對於績效好的員工，單位是否願意捨棄小我大方釋出？有沒有可能像很多企業挑選外派人員(Expatriate)的下場一般，最後被選入外派名單或MA計畫的人選，其實都是在現職工作上沒什麼太大貢獻的人力？第二、對於未來關鍵職務與既有員工所擔任職務內容關聯度甚低的情況，估且不輪考績評量的客觀性，又有多少參考價值？第三、如果限制要找職務關聯度較高的人選，其實就是只要落實接班人計畫(Succession Plan)就好，殺雞焉用牛刀？最後，若上述三個議題都能被解決，與外部MA計畫的概念又差別在那裏？只是為了給內部員工多一點機會？但會導入外部MA計畫的原因之一，不就是內部人才庫不足支應未來需求嗎？還是內部MA只是員工發展計畫的另一種說詞？
縱上，大多數實務界在推行MA計畫的本質在「快速發展」(Accelerate Development)，但應該要多快？這麼快真的有效嗎？有學者研究發現，3-5年的MA計畫(實務上大都1-2年)，才能見到真正的成效，否則應該運用其他的人力資源管理工具來解決。但這幾乎與企業導入MA計畫的本意相違背，MA計畫的本質到底又是什麼？
不可否認，業界確實很多優秀的管理者來自MA計畫。誠如本文提醒讀者的思考邏輯，相關性不等同於因果關係。這些MA出身的人才，之所以優秀是因為本來就具備成為頂尖人才的特質，還是因為MA計畫才所以優秀？至今，除了顧問公司的宣傳品外，一直沒有強而有力的研究來證實這個問題，但這也是HR實務工作者應好好思考的議題。以金融業為例，如果把MA的基本資料調閱出來，不難發現他們大都畢業自名校、父母的事業成就不凡、多才多藝、有許多豐富的學習經驗。這些MA 之所被選入MA，除了流利的外語，還要能通過評鑑中心(Accessment Center)多重關卡的考驗，加上不錯的外貌。換言之，這些MA就算不當MA，也很容易被知名跨國企業所僱用，在沒有加入MA計畫前就已經是社會大眾眼中的精英(相信他們自己也是這麼認為)，未來的職場成就不難預期。
心理學家發現，當人們深信或期待一件根本不存在的現象，就像催眠或最近很紅的一本書叫「秘密 The Secret」一樣，這個不存在的現象最後反而變成真實。例如：你相信自己是人才(可能你本來不是)，而且你也認為別人這麼看待自己的同時，自己的行為與態度會向「人才」應該要有的表現靠攏，在與別人的互動下，又得到他方對於「你是人才」的肯定與回饋，加深自己展現人才特徵的動機，最後真的就變成人才。因為「你相信所以成功」這種自我實現預言(self-fulfilling prophecy)理論，或許已經解釋MA計畫的本質？