本文由下列位置轉載：http://goo.gl/sCCvI
【猴子管理法則來源】
背上的猴子——由威廉姆翁肯 (William Oncken)所發明的一個有趣的理論——背上的猴子。他所謂的「猴子」，是指「下一個動作」，意指管理者和下屬在處理問題時所持有的態度。其與Donald L. Wass在1999年共同創作並發行了介紹該理論的書籍《Management Time: Who's Got the Monkey?》。很多管理者往往遇到這樣的情況，每天走進辦公大門後，總有員工跑到自己面前說：「我昨天的工作遇到了一些問題，請問該怎麼解決？」這個時候，很多管理者會發現，當你聽完下屬員工的工作匯報後發現這件事情並沒有得到徹底解決，而你原本計劃好今天要做的工作也因此耽誤了不少時間。
2011年10月24日 星期一
2011年6月9日 星期四
[HR]儲備幹部計畫(MA)--文章轉載
原文出處：http://blog.sina.com.tw/collinsuen/article.php?pbgid=31101&entryid=582620
什麼是儲備幹部計畫(Management Associate Program, MAP)？為什麼導入這樣的計畫？該計畫背後的理想與現實有多大的差距？它是管理發展(Management Development)的實踐成果？還是純粹自我實現預言(self-fulfilling prophecy)下的產物？其光鮮的外表下，又隱藏著什麼不為人知的秘密？
整理：孫弘岳
打開知名企業的人才招募網站，每年大概都會定期看到「儲備幹部」、「儲備主管」、「儲備菁英」、「管理培訓生」、「管理見習生」, "Management Trainee", "Management Associate", ”MA”, 等職缺出現，本文統稱MA計畫。MA計畫係透過較優的待遇和發展機會吸引並精挑細選出缺乏實務經驗，但具備高潛力的人才，經由系統性的學習課程、輪調、專案指派、結合師徒制與教練式指導等發展活動，期以快速符合管理職或關鍵職位上所需要的才能。換言之，MA計畫之於一般的職涯發展，猶如坐電梯之於手扶梯或走樓梯，容納的人數空間有限，一旦擠進去且能不被擠出來，晉升速度飛快。
什麼是儲備幹部計畫(Management Associate Program, MAP)？為什麼導入這樣的計畫？該計畫背後的理想與現實有多大的差距？它是管理發展(Management Development)的實踐成果？還是純粹自我實現預言(self-fulfilling prophecy)下的產物？其光鮮的外表下，又隱藏著什麼不為人知的秘密？
整理：孫弘岳
打開知名企業的人才招募網站，每年大概都會定期看到「儲備幹部」、「儲備主管」、「儲備菁英」、「管理培訓生」、「管理見習生」, "Management Trainee", "Management Associate", ”MA”, 等職缺出現，本文統稱MA計畫。MA計畫係透過較優的待遇和發展機會吸引並精挑細選出缺乏實務經驗，但具備高潛力的人才，經由系統性的學習課程、輪調、專案指派、結合師徒制與教練式指導等發展活動，期以快速符合管理職或關鍵職位上所需要的才能。換言之，MA計畫之於一般的職涯發展，猶如坐電梯之於手扶梯或走樓梯，容納的人數空間有限，一旦擠進去且能不被擠出來，晉升速度飛快。
2011年5月16日 星期一
[好文章]從側面著手改變
強．卡森巴哈(Jon R. Katzenbach)、齊亞．卡罕(Zia Khan)/博思管理顧問公司(Booz & Company)資深副總、企業顧問
世界越來越平，領導者在欠缺正式職權下仍須扭轉績效的狀況越來越普遍。尤其是像在外包公司、合資公司或一些較為鬆散的企業聯合團體(如航空公司聯盟)，管理者需打破正式界線或組織藩籬，為特定部門或功能負起績效責任的情況特別常見。以下是引述自《紐約時報》的文字，饒富意義：
那些能激勵非直屬於自己底下員工的人，才能真正在企業界裡成功。要自己的部屬直接向自己報告並不難，但要其他不需要向你報告的人，願意花時間投入並支持你，且真心希望你成功，是商學院沒有教的一堂課。
然而，究竟該怎麼做，才能在不屬於自己管理的團體中，做到激勵大家，改變大家行為並提升績效呢？這樣的情境，其實正是非正式組織扮演重要角色的時候。
從側面著手改變
葛瑞格．席喜(Gregg Sheehy)是美國銀行(Bank of America)的資深副總裁兼合約關係主管，他在二○○四年秋季接下銀行與電信科技公司(TeleTech)間的關係管理重責。電信科技公司是深受顧客歡迎的電話客服中心，承包美國銀行大多數的電話客服業務。
事實上，電信科技公司上千席的客服代表，承接了美國銀行百分之六十的客服電話。如席喜所說，「不論基於何種理由與目的，來自電信科技公司的聲音，就是美國銀行的聲音。」雖然在美國銀行十個客服中心中，每個中心的電話大都是由電信科技公司處理，然而以客戶滿意度來看，卻創下最低的紀錄。
席喜必須改善電信科技公司的績效，但他在電信科技公司裡並無實權。電信科技公司的人不是為席喜工作，他不是他們的經理。美國銀行與電信科技公司的合約，只言明電信科技公司應達到的最低要求。席喜大可以取消合約，但這麼做將會導致客服中斷，也可能引發永無止境的法律糾紛。
席喜手上握有的實權少之又少，於是他選擇用其他方法來達成任務。他設法找出激勵電信科技公司員工的方法，並說服他們超越合約上所列的最低期待。為了達成目標，首先他需要先界定，電信科技公司的員工需要美國銀行何種協助。於是，他先拜訪了電信科技公司的客服中心，親眼看看現場的運作狀況。
建立互信關係
席喜告訴我們：「走進電話客服中心的第一秒，我立即嗅出彼此的信任可能出現問題。他們告訴我，過去一年來，美國銀行有三位經理負責與客服中心對口。」客服中心的人表示，來自美國銀行的經理會來此檢查，熱切誠摯地告訴他們彼此的合作關係有多重要，但是話一講完，人也離開了，之後他們再也沒見過美國銀行的這些人。「因此，當我問電信科技公司，我還能做什麼來贏得他們的信任時，他們異口同聲表示：『請不要換工作！』」
席喜當下決定，他要為美國銀行和電信科技公司打造出與過去不一樣的關係。第一步，他向電信科技公司員工承諾，不會離開美國銀行。頭幾個月，席喜每兩周就造訪電信科技公司一次，他希望員工了解，他很在乎績效和重視在這裡工作的員工。「我需要他們知道，我盯著他們看，是因為我在乎。」席喜說。
每次拜訪公司，席喜都會到各樓層走動，與客服代表聊天。他也與領導團隊和其他具影響力的關鍵人物建立關係，一起出外用餐，分享見聞，了解他們覺得什麼是最重要的事，也了解個人的生活狀況。不久後，席喜幾乎已把自己融入為電信科技公司的一部分，好像自己就在那裡工作一樣。
在像客戶與供應商之間僅有一臂之遙的關係中，客戶總是會傾向效率掛帥。畢竟，客戶的時間是最寶貴的。席喜卻反其道而行，以短期的無效率換取長期的績效改善。他投資時間與第一線人員面對面解決問題，累積大量人脈資本，日後需要的話隨時可派上用場。
互信日增後，席喜開始能與員工肩並肩，檢視並找出必須解決的績效落差。他說服大家，不應只以最低標準完成合約交代的績效，反而應彼此打氣，努力超越合約期待，大家一定能因此為獲致的成就深感驕傲。
於是，席喜與電信科技公司的領導階層的一起立下目標，希望電信科技公司能深得銀行用戶的喜愛，成為美國銀行眾多電話客服中心的第一名，對一家長期身為最後一名的客服中心來說，這個標準設得並不低。但是，席喜要電信科技公司的員工相信他們能超越自己目前的績效水平。
「我知道，這對他們來說並不容易。」席喜說。「為了成為第一名，他們得降低成本，砍掉許多員工，改善多項績效指標，其中不乏過去表現奇差的項目。」
如果席喜在第一次步入電信科技公司時就對著大家宣布，電信科技公司需要在幾月幾日前改善哪些項目，這麼做到底會有多少人聽進去，實在令人懷疑。然而，現在員工已認識他且信任他，相信他對員工的承諾，因此，對他提出「成為頂尖」的目標，也就欣然接受。(本文摘自《領導不設線：組織圖框不住的動員力》，天下雜誌 2011年5月4日出版。 )
世界越來越平，領導者在欠缺正式職權下仍須扭轉績效的狀況越來越普遍。尤其是像在外包公司、合資公司或一些較為鬆散的企業聯合團體(如航空公司聯盟)，管理者需打破正式界線或組織藩籬，為特定部門或功能負起績效責任的情況特別常見。以下是引述自《紐約時報》的文字，饒富意義：
那些能激勵非直屬於自己底下員工的人，才能真正在企業界裡成功。要自己的部屬直接向自己報告並不難，但要其他不需要向你報告的人，願意花時間投入並支持你，且真心希望你成功，是商學院沒有教的一堂課。
然而，究竟該怎麼做，才能在不屬於自己管理的團體中，做到激勵大家，改變大家行為並提升績效呢？這樣的情境，其實正是非正式組織扮演重要角色的時候。
從側面著手改變
葛瑞格．席喜(Gregg Sheehy)是美國銀行(Bank of America)的資深副總裁兼合約關係主管，他在二○○四年秋季接下銀行與電信科技公司(TeleTech)間的關係管理重責。電信科技公司是深受顧客歡迎的電話客服中心，承包美國銀行大多數的電話客服業務。
事實上，電信科技公司上千席的客服代表，承接了美國銀行百分之六十的客服電話。如席喜所說，「不論基於何種理由與目的，來自電信科技公司的聲音，就是美國銀行的聲音。」雖然在美國銀行十個客服中心中，每個中心的電話大都是由電信科技公司處理，然而以客戶滿意度來看，卻創下最低的紀錄。
席喜必須改善電信科技公司的績效，但他在電信科技公司裡並無實權。電信科技公司的人不是為席喜工作，他不是他們的經理。美國銀行與電信科技公司的合約，只言明電信科技公司應達到的最低要求。席喜大可以取消合約，但這麼做將會導致客服中斷，也可能引發永無止境的法律糾紛。
席喜手上握有的實權少之又少，於是他選擇用其他方法來達成任務。他設法找出激勵電信科技公司員工的方法，並說服他們超越合約上所列的最低期待。為了達成目標，首先他需要先界定，電信科技公司的員工需要美國銀行何種協助。於是，他先拜訪了電信科技公司的客服中心，親眼看看現場的運作狀況。
建立互信關係
席喜告訴我們：「走進電話客服中心的第一秒，我立即嗅出彼此的信任可能出現問題。他們告訴我，過去一年來，美國銀行有三位經理負責與客服中心對口。」客服中心的人表示，來自美國銀行的經理會來此檢查，熱切誠摯地告訴他們彼此的合作關係有多重要，但是話一講完，人也離開了，之後他們再也沒見過美國銀行的這些人。「因此，當我問電信科技公司，我還能做什麼來贏得他們的信任時，他們異口同聲表示：『請不要換工作！』」
席喜當下決定，他要為美國銀行和電信科技公司打造出與過去不一樣的關係。第一步，他向電信科技公司員工承諾，不會離開美國銀行。頭幾個月，席喜每兩周就造訪電信科技公司一次，他希望員工了解，他很在乎績效和重視在這裡工作的員工。「我需要他們知道，我盯著他們看，是因為我在乎。」席喜說。
每次拜訪公司，席喜都會到各樓層走動，與客服代表聊天。他也與領導團隊和其他具影響力的關鍵人物建立關係，一起出外用餐，分享見聞，了解他們覺得什麼是最重要的事，也了解個人的生活狀況。不久後，席喜幾乎已把自己融入為電信科技公司的一部分，好像自己就在那裡工作一樣。
在像客戶與供應商之間僅有一臂之遙的關係中，客戶總是會傾向效率掛帥。畢竟，客戶的時間是最寶貴的。席喜卻反其道而行，以短期的無效率換取長期的績效改善。他投資時間與第一線人員面對面解決問題，累積大量人脈資本，日後需要的話隨時可派上用場。
互信日增後，席喜開始能與員工肩並肩，檢視並找出必須解決的績效落差。他說服大家，不應只以最低標準完成合約交代的績效，反而應彼此打氣，努力超越合約期待，大家一定能因此為獲致的成就深感驕傲。
於是，席喜與電信科技公司的領導階層的一起立下目標，希望電信科技公司能深得銀行用戶的喜愛，成為美國銀行眾多電話客服中心的第一名，對一家長期身為最後一名的客服中心來說，這個標準設得並不低。但是，席喜要電信科技公司的員工相信他們能超越自己目前的績效水平。
「我知道，這對他們來說並不容易。」席喜說。「為了成為第一名，他們得降低成本，砍掉許多員工，改善多項績效指標，其中不乏過去表現奇差的項目。」
如果席喜在第一次步入電信科技公司時就對著大家宣布，電信科技公司需要在幾月幾日前改善哪些項目，這麼做到底會有多少人聽進去，實在令人懷疑。然而，現在員工已認識他且信任他，相信他對員工的承諾，因此，對他提出「成為頂尖」的目標，也就欣然接受。(本文摘自《領導不設線：組織圖框不住的動員力》，天下雜誌 2011年5月4日出版。 )
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