IBM：師徒契約
IBM：有師相伴
Hall：生涯發展光譜
個案公司員工離職率的分析：
1.組織領導不足
2.工作角色難以適應
3.不認同組織文化
社會支持：（House,1981）
1.感情的支持
2.評估的支持
3.資訊的支持
4.作用的支持
師徒制專案目的：
1.建立制度
2.使新進員工快速適應
3.強化KSA
4.加強職能
確認徒弟→發展性調查分析→徵求指導者→篩選指導者→徒弟的定位
（Murray）
由資深員工教導結構性及非結構性的KSA
1.舉行分享、討論會議
2.執行實施輔導課程
3.在實施前期、中期、後期建立評估系統
前期：評估師徒制專案對組織的效益
中期：針對訓練方式、師徒相處情形進行評估
後期：成果的評估
4.每週撰寫學習心得
布林克霍夫（Brinkerhoff 1987）
→六階段評鑑模式
CIPP
(一)背景評鑑（context evaluation）
(二)輸入評鑑（input evaluation）
(三)過程評鑑（process evaluation）
(四)成果評鑑（product evaluation）
取前述四種評鑑英文字首，即成CIPP四字。
二、背景評鑑（context evaluation）
背景評鑑的基本取向在於確認某研究對象的長處及缺點，並提供改進的方向；同時也用在審查各種現有目標及重點是否符合所欲服務對象的需求。背景評鑑的方法包括對研究對象作各種測量，並加以分析，而其目的即在審視所欲評鑑者的地位與環境。
三、輸入評鑑（input evaluation）
輸入評鑑的主要取向在於為一項變革方案指示行動方針，其方式是尋求各種可能的途徑，並嚴加考察。輸入評鑑的全部用意即在幫助委託人在其需求及環境的前提下，考慮各種可能的方案策略，並發展一種適用的計畫。其主要目的，即在審度需投入的人力、物力、與財力是否能夠配合。
三、過程評鑑（process evaluation）
過程評鑑基本上是對一個實施中的計畫作連續不斷的查核，其目的之一是在對管理人員及執行人員提供回饋，以瞭解方案的進度如何，是否依原訂計畫實施，以及是否有效地利用可用的資源。過程評鑑的主要目的，在經由一種品質保證的過程，幫助工作人員執行他們的方案；而其主要的功用在獲取回饋，以便幫助工作人員依原計畫執行。如果原計畫有所缺陷，則幫助修正該計畫。過程評鑑的紀錄也是評鑑績效的有用資料，同時此種評鑑在解釋成果評鑑所得的資訊時頗為重要，因為在考慮一個方案為何得出某些結果時，應先瞭解在執行方案時，真正實施的內容究竟如何。
四、成果評鑑（product evaluation）
成果評鑑的目的是在測量、解釋、以及判斷一個方案的成就。對於成就的回饋，不論在方案執行的過程之中，抑或結束之時，可謂均相當重要，而成果評鑑往往更應擴及於長程效果的評估。成果評鑑的一項主要目標，是在確定方案符合需求的程度，並廣泛地檢視方案的效果，包括預期的與非預期的，以及正面的與負面的效果。成果評鑑的基本功用在於確定一項特定的方案是否值得繼續實施，或重複實施，或擴展到其他的場所。
師徒制的益處：
省錢、省時、設立目標、降低挫折感、提高工作滿意度與生產力、增強就業滿足感、幸福感
採取導師制有兩種經驗可循：一是指定內部資深的營銷或銷售主管做為新的營銷和銷售人員或資歷淺的營銷和銷售人員的導師，二是聘請一位或多位外部營銷或銷售顧問作為特定營銷或銷售人員的導師。二者的共同特徵是，當「學生」在工作中碰到問題時，可以隨時或定期嚮導師請教。導師在學生有請求是，會盡力給予指導。
【師徒制】
近年來不斷有輿論反映一些企業在嘗試導師制方面並不成功。而據我的判斷，所謂不成功往往是因急於求成造成的，因為據我的諮詢服務經驗顯示，一位合格的導師一定是可以幫助他/她的「學生」們提高能力的。因而嘗試導師制不能急於求成，過去手藝師傅手把手帶徒弟也需要3-10才能滿師，現代的碩士生導師帶研究生也需要2-3年。這裡只是存在兩個與上面的師帶徒相同的問題：如何對「導師」進行科學的評估和選拔，並輔以適當的激勵手段;二是要形成導師制的一套教學模式和標準。
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【IBM】
「無論你進IBM時是什麼顏色，最後都會變成藍色。」 IBM為台灣的資訊產業培育無數的高階領導者，素有總經理訓練班的美稱。而提到藍色巨人的接班培訓，上面這句話可能是最傳神的形容。
仔細觀察IBM的人才結構，可以發現愈往高階，藍色也愈深，人數也愈少，形成金字塔般的人才結構。人才金字塔同時也是一項競爭機制，隨著工作與接受培訓的時間愈長，優秀的員工和公司彼此相融，染上更深、更純的藍色。IBM相信，員工都必須從金字塔底往上成長，而接班人才的培訓，正是用嚴謹的流程，將各式人才安置在調色盤最準確的位置上。IBM的導師制度「良師益友專案」（Mentor Program）就是調色的工具之一。
將20%優秀人才，列入「導師專案」
新人進入IBM後，部門主管便會指派同事或較資深的員工協助他們適應環境。一開始，IBM並不硬性規定員工加入導師專案，只有在新進人員出現適應不良的狀況，或當員工對特定領域有興趣時，即可透過「良師益友專案」尋找資深的導師（mentor）協助，藉由參與不同專案的過程學習。有心上進的員工，會積極爭取成為導生（mentee）的機會，因為IBM的導師都是職級band 7以上、學有專精的主管或資深員工，指導時絕不藏私。此外，每年IBM評估個人潛能、關鍵技能、績效成果，選拔出前20%的優秀人才，人資部門會要求這些優秀人員，主動尋找導師的指導。
這項專案以一對一為主，確定參加專案的雙方，在半年至一年的時間內，訂下「師徒契約」。導生必須主動訂定自己的目標，包括與導師的會面時間、要完成哪些任務、學習的內容等專案實行細節。而導師會定時檢查導生的學習狀況，給予建議。甚至直接跟導生一起拜訪客戶，指出實務上的缺失。若導生在會議業務執行的過程中犯錯有所缺失，導師不僅會發郵件給導生指正，他的直屬主管與相關人員都可能收到來自導師的郵件，以茲警惕，讓導生明白這樣的訓練是「來真的」。
以10項領導力指標，晉陞核心人才
導師對學生的傾囊相授、培育提攜，同時也是IBM升等的評量標準。IBM的主管從band 7 升等到band 8的基本要求，就是至少要有兩個成功的導生專案。由於Band 7以上已屬於高階管理資深專業職，光有專業技術絕對不夠，也必須同時兼備帶人的技巧。
IBM透過導師制度與升等評量，在高階主管資深專業人才將經驗傳遞給後進的同時，也增強了高階人才的帶人經歷，讓人才接班的水庫不虞匱乏。IBM大中華區董事長兼首席執行總裁周偉焜本身就是「桃李滿天下」的導師，大中華區大部分的高階主管都曾經受過他的栽培，優秀的管理者能夠把經驗傳承下去，讓IBM的接班制度永遠有新血加入。
IBM利用10項領導力指標選出頂尖20%的接班人才庫，再將這20%的人才，分為「有潛力成為總經理以上職位」的ER（Executive Resources）、「IBM院士」等級的TR（Technical Resources）、以及「副總及同等級」的專家或主管TT（Top Talent），這些員工將進入IBM的核心人才庫，接受領導、管理相關的一連串訓練。表現優異的員工還有特殊的培訓計畫，主動申請便有機會在高階主管培訓專案3個月的期間內，擔任國內外高階主管的特別助理。專案期間內，除了兼顧自己本身的業務，不論開會或處理公務都必須跟在對方身邊，近距離學習他們的思維與視野。
擔任主管助理，近距離觀察學習
IBM大中華區全球服務部工商事業群總經理金麗英曾經擔任周偉焜的助理，在3個月面對面的接觸學習中，「可以從Henry（周偉焜的英文名）身上挖的寶實在太多了，」金麗英說，她印象最深刻的就是周偉焜願意花時間帶領員工的領導方式。
金麗英記得有一次IBM人資部門請周偉焜為同事上一堂領導力的課，分享自己的經驗。周偉焜不但在百忙之中接下了任務，還親自準備PowerPoint檔案、屢次修改上課內容。 課程結束後，有一位年輕的業務員問了個問題，但這個問題並非一時半刻可以回答，還必須要收集資料、整理分析之後才能有明確的答案，「結果Henry不但真的花時間整理出答案，還請我一定要找出那位發問的新人，完整地答覆給他。」金麗英說：「如果我是那位業務員，一定很受感動，確切的感受到自己的大老闆不是個說說就算的人。」
金麗英把這個故事謹記在心，不論參加演講或給同仁上課，如果遇到無法立刻回答的問題，金麗英必定要求發問者留下聯絡方式，等待解答後回覆訊息。「花時間去教導部屬，讓底下的人能做得更好，還要非常細心的讓所有基層員工都能感受自己的聲音是被聽到的，」這是金麗英從周偉焜身上傳承的藍色。
無論哪一種藍，都是IBM的藍色。身上的藍色愈深愈濃，代表著從IBM管理經驗傳承的調色盤中豐富的收穫，師徒相稱的培育與默契，是IBM接班計畫中重要的傳承。
IBM的人才金字塔
愈往高階的人才，象徵IBM精神的藍色也就愈深，但人數也愈少，形成所謂金字塔般的人才結構。人才金字塔同時也是一項競爭機制，隨著工作與接受培訓的時間愈長，優秀的員工和公司彼此相融，染上更深更純的藍色。
Gutteridge組織生涯發展活動
盧偉斯1999
組織需求→個人生涯需求
資格取消機制
1.違反員工獎懲
2.攻擊公司
3.評價不好
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