[人力資源發展需求評估研究]第二章 收集資料的基礎

◎概述
1.資料的收集是需求評估的基礎，也是界定人員訓練需求的最佳途徑。
2.資料的收集，主要作為現在或未來的最適決策。
3.常見的資料收集方法包括：面談法、焦點團體法、問卷調查法，以及觀察法。

◎本章目的
1.瞭解面談法的應用指南
2.瞭解焦點團體法的執行步驟
3.瞭解問卷調查法的系統流程
4.瞭解觀察法的實施要點
5.資料收集方法的比較
6.現存數據資料的應用
7.需求評估結果的內涵與應用
8.結論

◎瞭解面談法的應用指南
1.何謂面談法
2.面談資料的類型
3.面談的方式
4.面談的方法
5.面談的技巧
6.面談的互動性
7.面談的原則

[人力資源發展需求評估研究]第一章 需求評估概述

◎目的
1.確認需求評估的目標
2.定義要件
3.比較六個需求評估模式
4.檢視四個特質相似的需求評估

◎概述
1.技師們對手冊裡有不懂的問題時，你能為他們提供某些訓練？
2.當員工開會遲到，我認為員工需要做時間管理的訓練課程
3.你能為公司基層主管發展一套為期三年的專業發展計畫？

◎需求評估的目標
需求評估可被描述為達到組織目標所需的知識技能的確認過程；也可被描述為一個獲知表現問題的本質和範圍以及如何解決的方法。

◎需求評估定義
1.缺口：缺口即為實際做與需要做之間的差異－這個差異介於實際情形（結果如何）和希望達到（應有結果是什麼)之間。
2.需求評估：需求評估是一個過程，為了確定表現缺口或目前及未來績效需求的一種方法
3.知識：知識即指什麼是人們為了工作所需要知道的，例如：學科、主題、觀、事實
4.技能或能力：技能（或能力）即指什麼是人們為了完成工作所必需知道的
5.稱職：稱職是為了成功完成工作，人們所需的知識、技能、態度、價值觀、動機、信念等

[人力資源發展規劃與管理]分組報告

第一組報告
報告者：佩貞、君萍

第二組報告
報告者：維雅

[多媒體影音工具]文字辨識軟體JOCR

【軟體名稱】JOCR
【軟體版本】1.0
【軟體語言】英文
【軟體性質】免費軟體
【官方網站】http://home.megapass.co.kr/~woosjung/Product_JOCR.html
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[人力資源發展]HRD的派典

◎HRD的兩大派典：

1.學習派典、2.績效派典。

	學習派典	績效派典
	個人學習	績效為基礎的學習	全系統學習	個人績效改善	全系統績效改善
產出焦點	增強個人學習	透過學習增強個人績效	透過學習增強多階段的績效	增強個人績效	增強多階段的績效
干預焦點	個人學習	個人學習 支持個人學習的組織系統	個人、團隊、組織的學習 支持多階段學習的組織系統	非學習的個人績效系統干預 如果適合就學習	非學習的多階段績效系統干預 如果合適就多階段學習
代表的研究主流	成人學習 教學設計	以績效為基礎的教學 學習的轉移	學習型組織	人力績效科技（HPT）	績效改善

◎學習派典的三個觀點，將學習當作：

1.人性的努力、2.資訊中的中性價值移轉、3.社會壓迫的工具。

◎績效派典的三個觀點，將績效當作：

1.人類活動中的自然產物、2.經濟活動的需求、3.一種壓迫的工具。

◎學習派典、績效派典的比較：

	學習派典	績效派典
定義	HRD是一個研究和實務的領域，負責在組織中的個人、團體、組織階段，培育長期工作相關的學習能力。	HRD的目的是去增加績效系統的任務，藉由改進個人在系統中工作的能力，及改善他們所在的工作系統，來支持HRD的努力成果。
假設	1.個人的教育、成長、學習及發展，對個人來說是有益的。 2.應以人的內在價值做評價，而不是以可以產出的資源做評價。 3. HRD主要目的是個人的發展。 4. HRD主要產出是學習和發展。 5.藉由充分發展的個人，組織能獲得最佳的進步。 6.個人應控制他們的學習過程。 7.個人的發展應該是完整的。 8.組織透過有意義的工作，提供人們方法去發揮他們最完整的潛力。 9.對績效或組織獲益上的強調，是對人的機械論的觀點，會妨礙人們發揮他們的潛力。	1.績效系統必須求表現以生存及繁榮，在績效系統中工作的個人如果想要增進他們的生涯以及維持他們的工作，也必須力求表現。 2. HRD最終目的是系統的績效改善，它是嵌入在系統中的，系統能夠提供資源來支持HRD。 3. HRD主要產出不只是學習，也是績效。 4.在組織中，人的潛能必須被滋養、尊重、發展。 5.HRD必須增強現有的績效，並且建立未來績效效能的最大能量，以創造持續性的高績效。 6.HRD專家有倫理和道德的義務，確保達到的組織績效目標對個人員工來說不是濫用。 7.訓練/學習活動不能從績效系統分離出來，最好和績效改善干預結合在一起。 8.有效的績效、績效系統對個人、組織是有益的。 9. 全系統的績效改善在尋求增強組織中的學習價值。 10.HRD必須和操作性部門成為伙伴，以達到績效目標。 11.從學習移轉到工作績效是重要的。

[人力資源發展]HRD的要點

◎各種HRD理論的一致觀點：

1.以改善為目標、2.問題導向、3.系統化思考。

◎HRD、T＆D、OD過程的階段：

	HRD	T＆D	OD
階段一	分析	分析	分析/訂約
階段二	提議	設計	診斷/回饋
階段三	創造	發展	規劃/發展
階段四	實現	實現	實現
階段五	評鑑	評鑑	評鑑/制度化

[人力資源發展]HRD是一個專業領域

◎HRD的目的：

聚焦在個人和組織兩者之成功所需的資源上。

◎HRD的兩個核心線索：（Swanson 1996）

1.個人和組織的學習、2.個人和組織的績效。

◎HRD的基本意圖：

改善現況。

◎HRD的定義：

1.一種過程、2.透過組織發展（OD）和個人的訓練與發展（T＆D）、3.開發人的專門知識、技能、4.來改善績效。

◎HRD的起源：

工業中的訓練（Training Within Industry,TWI）催生系統化的：1.以績效為主的訓練、2.工作流程的改善、3.工作場所中人際關係的改進。

◎HRD的核心信念：

1.組織是人造的機構，是依靠人力專業建立並達成目標。

2.人力專業是透過HRD過程、進行發展和追求最大化。

3.HRD專家是個人、團體、工作程序、團體間整合的倡議者。

◎人力資源（HR）包含：

1.人力資源管理（HRM）、人力資源發展（HRD）。

[人力資源發展]組織發展

◎組織發展的定義：（Narayanan & Aath 1993）

能改善組織運作方式和成效的活動，都可稱為組織發展。

◎組織發展的目的、重點、特性：（林月雲）

項目	內容
目的	改變個人、群體、組織流程，使組織更有適應力、應便力及能自我更新。
重點	改變組織中人與組織內的社會互動。 1.個人：信念、態度、價值觀。 2.工作小組：互動方式。 3.組織：流程。
特性	1.系統性檢視組織內部環境、2.長期性、計畫性：、3.運用行為科學、4.全員參與、5.強調過程、6.重視組織效能。

◎組織發展介入的基本步驟：

1.診斷（現況診斷）、2. 行動、3.維持。

◎組織發展介入的技巧：

層面	技巧
個人層面之介入	1.T團隊（敏感訓練） 2.行為修正 3.生活與生涯規劃
群體層面之介入	1.群體內之介入 a.團體診斷會議 b.團體建立會議 c.過程諮商介入 d.完型團對建立 e.團隊建立之技術與練習 2.群體間之介入 a.群間團體建立 b.第三者協調 c.組織鏡 d.合夥人
組織層面之介入	1.全面性介入 2.結構性介入

◎團隊建立的六種技巧：（群體層面之介入--群體內之介入）

1.角色分析技術、2.互依練習、3.角色交涉、4.責任繪圖、5.願景共享、6.力場分析

◎全面性介入的八種技巧：（組織層面之介入--全面性介入）

1.全系統介入、2.探測未來研討會、3.正視問題會議、4.策略管理活動、5.調查回饋法、6.方格組織發展、7.文化分析、8.跨組織發展。

[人力資源發展]教育訓練

◎訓練的基本型態：

新進人員訓練、能力養成訓練、幹部儲備訓練、潛力開發訓練。

◎訓練的類別：

類別	內容
職場內訓練(OJT,On the Job Traning)	工作指導練、實習訓練、工作輪調、師徒制訓練
職場學但不做的訓練(on-Site but Not on the Job)	公司成立學校教育訓練、程式化教學、錄影帶、影碟、互動式影視訓練、視訊訓練
職場外訓練(Off JT,Off the Job Traning)

◎組織訓練方案的系統化流程：

一、確認組織訓練需求	二、選擇與執行組織訓練方法	三、評估組織訓練效果
1.分析組織目標與目前績效 2.發掘目前績效與組織目標的差距 3.界定問題，確定訓練需求 4.擬定訓練目標	1.受訓人員選擇 2.訓練人員選擇 3.訓練方法選擇	1.評估組織訓練的基礎 2.評估組織訓練的方法 3.評估組織訓練的重要性→回饋機制

一、確認組織訓練需求

1.分析組織目標與目前績效

即是組織分析（Organization anakysis），對組織目標、計畫、環境、實務、問題，進行客觀的檢討，發現問題的所在。

2.發掘目前績效與組織目標的差距

瞭解員工工作能力與企業未來發展能力需求間的差距。

3.界定問題，確定訓練需求

訓練需求	工作訓練需求(Job Training Needs)	員工發展訓練需求(Empoyee Development Training Needs)
訓練對象	1.新進員工 2.無法勝任目前工作的員工	1.被列為員工管理發展的員工 2.被列為人員發展的員工
訓練目的	1.協助員工熟悉現有工作，獲得工作上必須有的KSAs（知識、技術、能力） 2.增進工作效率。	1.提供經驗給員工，使其工作績效保持最高水準，並發揮未來潛在能力。 2.培養員工擔任未來更重要職位的能力。
訓練重點	工作分析→分析員工擔任現職的缺點	人員分析→培養員工擔任未來工作的能力與條件

4.擬定訓練目標

二、選擇與執行組織訓練方法

1.受訓人員選擇

2.訓練人員選擇

3.訓練方法選擇

類別	內容
職場內訓練(OJT,On the Job Traning)	工作指導練、實習訓練、工作輪調、師徒制訓練
職場學但不做的訓練(on-Site but Not on the Job)	公司成立學校教育訓練、程式化教學、錄影帶、影碟、互動式影視訓練、視訊訓練
職場外訓練(Off JT,Off the Job Traning)

三、評估組織訓練效果

1.評估組織訓練的基礎

Kirkpartrick(柯派翠克)的四層次評鑑模式(Four-level Evalution Model)：（Kirkpartrick 1996）

層次	定義
反應（reaction）	受訓者對此次訓練的滿意度評量
學習（learning）	受訓者對此次訓練中所習得的知識、技能、態度的學習程度。
行為（behavior）	受訓者在接受訓練後，工作行為改變的程度。
成效（results）	因訓練而產生之最後結果評量。（成本降低、離職率趨緩）

2.評估組織訓練的方法

a.控制實驗法，一組實驗組，一組控制組，比較訓練前後兩組的差異。

b.一組實驗組，比較訓練前後的成效。

c.一組實驗組，測量訓練後的成效。

3.評估組織訓練的重要性→回饋機制。

◎外派人員培訓的流程：

流程	內容
一、嚴格篩選	嚴格考評外派人員的能力與條件： 1.具備國際市場與商業知識、2.瞭解使命與任務、3.良好溝通能力4.適應不同文化環境5.身體強健、家庭配合。
二、加強國際化人才的培育辦法	派遣前： 1.管理知識之應用、2.紀錄片、3.文化同化練習、4.語言教育、5.敏感訓練、6.實地感受、7.到訓練機構受訓、8.個案研討、9.保障回國後的工作職位、10.瞭解當地能提供子女的教育機構 派遣中： 1.管理才能的提升、2.經營意識的交流、3.個人生活的瞭解
三、工作過程考核	1.績效考評以工作態度與行為為主、2.規定工作程序與方法、3.考評駐外工作績效、4.書面規定工作績效目標
四、組織支援系統	1.提供母國刊物、2.提供母公司資訊、3.安排當地生活、4.提供海外安家、5.定期派人視察、6.定期安排返回、7.先期推介給海外子公司、8.加強回國後的安置與輔導

◎績效需情評估、訓練需求評估、人力資源發展需求評估的比較：

項目	績效需情評估	訓練需求評估	人力資源發展需求評估
定義	公司對組織成員的工作表現所做的評估。	瞭解現有員工的工作能力與企業未來發展需求的差距。	組織對現有人力情況進行查核評估。
目的	增進組織間聯繫	用以發展人才	減少用人成本、合理分配人力、因應組織發展
評估時機	定期評估、不定期評估
評估方法	評等尺度法、排序、檢查表、重要事件法、強迫分配法、人員比較法	參閱下表	人力資源資產表、工作分析、工作說明書、工作規範
評估者	上司、同僚、下屬、自我、委員會評估

訓練需求	工作訓練需求(Job Training Needs)	員工發展訓練需求(Empoyee Development Training Needs)
訓練對象	1.新進員工 2.無法勝任目前工作的員工	1.被列為員工管理發展的員工 2.被列為人員發展的員工
訓練目的	1.協助員工熟悉現有工作，獲得工作上必須有的KSAs（知識、技術、能力） 2.增進工作效率。	1.提供經驗給員工，使其工作績效保持最高水準，並發揮未來潛在能力。 2.培養員工擔任未來更重要職位的能力。
訓練重點	工作分析→分析員工擔任現職的缺點	人員分析→培養員工擔任未來工作的能力與條件

◎管理技能：

技術性能力、人際關係能力、觀念化能力

◎管理發展方法：

1.工作中發展：工作授權、工作教導、職位輪調、特別指派、任務小組、複式管理、接替計畫、研讀資料。

2.工作外發展：講解法、討論法、個案研究、企業演練、案頭作業、感受訓練、現場研究。

◎ADDIE模式：

ADDIE於數位學習領域應該是指教材、教學活動的設計。

步驟	內容
分析(Analysis)	考量學習者要學什麼。
設計(Design)	考量學習者要怎麼學習。
發展(Development)	考量如何編制教學材料。
實施(Implementation)	考量如何實施教學及其環境設定。
評鑑(Evaluation)	考核學習的結果或教材品質之方式。

◎組織人力縮減方案：

解雇、資遣、遇缺不補、調職、縮短工時、鼓勵提早退休、工作共同分攤、強迫休假或無薪假、提供進修、臨時人員解約、收回外包工作、減低薪資。

◎評估企業目標與HRD需求的方法：

審視組織中的文件、報告、問卷調查、員工座談、個別員工面談、成立任務小組、實地觀察。

◎HRD發展的新典範：（李漢雄民85）

1.訓練必須與企業目標結合、2.訓練必須改善績效、3.必須改善訓練方法，讓技能容易習得、4.HRD人員是教練、訓練員、組織變革的推動者、5.成為公司內部績效改善的顧問、6.協助員工發展長處、管理短處、7.克服組織上的障礙。

◎HRD人員必須學習五種核心能力：

1.領導力、2.瞭解企業及其他產業、3.策略思考規劃能力、4.熟悉各項管理作業流程、5.能設計發展人力資源發展體系。

[人力資源發展]教育訓練需求評估

◎教育訓練需求評估的三個層級：（McGehee & Thayer）

組織分析、作業分析、個人分析。

◎組織分析（Organizational analysis）：

瞭解組織特性，決定培訓重點及培訓執行條件的過程。應確認：組織目標、組織資源、組織氣候、環境拘束。

◎作業分析(Task analysis)：

有系統的蒐集特定職務的相關資料，決定員工訓練的內容。

◎KSAs：知識（Knowledge）、技術（Skill）、能力（Abilities）。

◎作業分析的過程：

擬定工作說明書、辨識作業流程、辨識執行職務所需知能、辨識培訓範圍、排列培訓項目的優先順序。

[人力資源發展]組織變革

◎組織變革的步驟：（Lewin 1951）

步驟	內容
解凍(Unfreezing)	使組織結構及員工行為脫離現狀。 1.增加驅策力：增加薪水、給付搬遷費、提供房屋貸款。 2.減少變革的限制力：提供個別諮商、解釋。 3.管理訓練。 4.調查資料發佈。
改變(Moving)	組織從原狀態變成新的狀態。 1.組織調整。 2.團隊建立。 3.薪資結構給付方式改變。
再凍結(Refreezing)	使組織穩固並維持在新的狀態。 獎酬系統、傳遞資訊、群體力量、參與及承諾、擴散。

◎組織變革的技巧：（Leavitt）

步驟	內容
結構性改變	改變工作之正式結構與職權關係，改變工作設計、改變部門化基礎、改變直線主管與幕僚關係、工作擴大化、工作豐富化、工作團隊、自主工作小組。
科技性改變	新技術之引進或使用新的工具，工作流程重新安排。
行為性改變	企圖改變成員的行為、價值觀、態度及信念，可使用甄選、訓練、績效評核、薪資報酬。

◎抗拒組織變革的原因：

種類	內容
個人因素	成員害怕會影響個人權力與地位
群體因素	科層體制抗拒變革
組織因素	組織本身具有管理環境的能力、組織文化抗拒組織變革

◎組織變革抗拒的解決之道：（Kotter、Schlesinger 1979）

步驟	內容
教育與溝通	討論、備忘錄、團體講述、報告。
參與	讓反對者參與決策過程。
協助與支持	心理諮商、治療、訓練新技能。
協商	利益交換。
操縱與延攬	操縱：掩蓋變革的影響實情、扭曲事實使變革更據吸引力、散佈謠言。 延攬：操縱＋參與，收買人心。
強制	威脅調職、不予升遷、負面績效評估。

◎組織變革需掌握的原則：

1.注意權力分配之均衡性、2.注意變革成員利益之影響、3.掌握組織中非正式組織之影響力。

[人力資源發展]生涯發展

◎生涯的定義：（Greenhaus 1987）

跨越個人一生中與工作有關經驗的型態。

◎企業員工生涯發展：

員工生涯規劃、組織生涯管理、生涯發展活動。

◎員工生涯發展活動：

個人生涯認知、組織認知、運用生涯資源中心、個別生涯諮詢、生涯規劃、參與員工教育訓練計畫。

◎組織生涯發展活動：

工作機會告示、師傅制度、建立生涯資源中心、經理人生涯諮詢訓練、建立生涯評估中心制度。

◎組織生涯發展中各類人員扮演的角色：

組織生涯發展是指組織藉由計畫性努力，使個人生涯需求能夠結合組織的要求，透過組織內的工作經驗、工作要求、教育訓練完成個人生涯發展。提供包含：人力資源規劃、事業領域規劃、事業階梯建置、事業發展途徑、員工生涯規劃等。

角色	組織	經理人	員工
責任	負責生涯管理	協助員工發展個人生涯規劃活動	承擔生涯規劃活動
涵義	1.生涯管理是一個過程，組織為了滿足未來的需求，進行徵選、評鑑、培訓合格的員工。 2.組織必須認清目前的定位與將面臨的挑戰，尋找適當資源來達成企業目標。	設計用以幫助個人檢視其生涯、評估其教育訓練需求，並發展行動計畫，來維持、增強、再評估員工在工作環境中的專業與管理技能是否適切。 教導者、評估者、顧問、職務介紹人。	員工必須知道自己的優劣勢與能力，瞭解自己可以如何貢獻所長或進修以迎合組織的需求。 職業的選擇、組織的選擇、工作任務的選擇、生涯自我發展。
目的	減少優秀員工離職率		瞭解自己、對生涯目標有清楚定義
成果	生產力、創造力、長期效能	有效溝通	工作滿足、工作安全、個人成長、工作及家庭整合

◎員工生涯發展活動的舉例：

生涯資訊、訓練發展、生涯諮詢、生涯路徑。

◎生涯的定義：（Greenhaus 1987）

生涯是跨越個人一生中與工作有關經驗的型態。

◎生涯發展的四大理論：

1.生涯發展理論、2.成人生命週期與階段、3.人格類型論、4.生涯決定理論

◎生涯發展理論：（Super）

1.成長階段（1-14歲）、2.探索階段（15-24歲）、3.建立階段（25-44歲）、4.維持階段(45-65歲)、5.衰退階段（65歲以後）。

◎人格類型論：（Holland 1985）

1.實際型（R）、2.探索型（I）、3.藝術型（A）、4.社會型（S）、5.企業型（E）、6.事務型（C）。

◎生涯決定理論：（Tiedeman O’Hara 1963）

生涯的發展透過個人的經驗，從連續不斷對自我認同的分化與整合中漸漸成長。

◎探索新工作的決定過程：

1.探索、2.具體化、3.選擇、4.初任、5.調適、6.重新整合、7.確定選擇。

◎組織生涯發展的意義：

透過員工的生涯規劃與組織的生涯管理，使員工的個人生涯期望與組織的需求相互配合，促進組織中人力資源的有效開發。

◎組織生涯發展的功能：

	功能
員工個人	1.提升工作滿足感、2.獲得潛能發展機會、3.提高工作生活品質
組織	1.提升生產力、2.改善員工工作態度、3.提升組織內員工、4.降低離職率

◎企業員工生涯發展：

員工生涯規劃、組織生涯管理、生涯發展活動。

◎員工生涯發展活動：

個人生涯認知、組織認知、運用生涯資源中心、個別生涯諮詢、生涯規劃、參與員工教育訓練計畫。

◎組織生涯發展活動：

工作機會告示、師父制度、建立生涯資源中心、經理人生涯諮詢訓練、建立生涯評估中心制度。

◎師父制度成功的重要特質：（Phiiiips 1983）

1.高階管理的支持、2.將師父制度整合入生涯發展活動、3.自願參與、4.活動盡量簡短、5.慎選師父與徒弟、6.提供師父徒弟基本訓練、7.制度有彈性、8.準備挑戰、9.提供督導系統。

◎良好師父應具備的特質：

1.個人品質、2.職位安置、3.擁有技能。

[人力資源發展]訓練的評鑑

◎訓練評鑑：（Goldstein高士登 1993）

有系統的蒐集各種資料，並加以篩選、採用、評價、修正，以對訓練做出有效決定的歷程。

◎訓練評鑑的目的：

目的	說明
證明(Proving)	證明訓練的成效。
改進(Improving)	確保正在進行或未來的訓練活動會比目前的有更好品質。
學習(Learning)	因為評鑑而有較佳的學習成效。
控制(Controling)	齊一不同講師授課的水準。
附加：儀式性(Ritual)	例行性工作。

◎訓練評鑑的焦點：

一、以學習要項為焦點

訓練活動要領	評鑑焦點
目標	目標是否有助於企業策略的達成 目標是否能反應需求評估的結果 目標優先順序設定的程序是否合理 目標本身達成的可能性如何
學員	學員的先備能力 學員對訓練課程的感受 學員實際的學習成果 學員受訓後訓練遷移的情形 學員績效提升情形
講師	講師的個人特質 講師的專業知識 講師的教學技巧 講師投入的程度
教材	教材的難易度 教材內容的正確性 教材的實用性 教材的圖文或影音設計的良莠
教法	教學活動是否能有效傳達相關的知識技能和態度 教法能否持續引發學習者的學習動機 教學成效評鑑是否適切
訓練資源	訓練硬體設施是否適切 訓練場所佈置是否適切 訓練教學設備是否適切 財務預算是否足夠 行政支援是否適切 資源是否有效率的運用 訓練是否合乎成本效益

二、以訓練流程為焦點

三、以訓練背景為焦點

背景脈絡
訓練活動進行中	1.訓練中受訓者的學習經驗品質的評價 2.對受訓者學習成效的回鎖 3.訓練中受訓者行為改變的評量 4.對講師提供學習方法及訓練設計的回績 5.最終能力的評量
學習者與工作場所	1.訓練目標與原訂訓練需求之一致性 2.學習應用或工作行為的改變 3.工作場所中影響學習應用的因素 4.個人學習與發展
組織整體績效的評量	1.組織績效的改變 2.受訓者執行個人行動計畫及專案 3.訓練的成本效益 4.訓練與組織策略結合程度
社會、文化、政治、道德的價值	1.訓練對國家繁榮的貢獻 2.社會成本及利益 3.訓練的道德、哲學及政治理由

◎Kirkpartrick(柯派翠克)的四層次評鑑模式(Four-level Evalution Model)：（Kirkpartrick 1996）

層次	定義
反應（reaction）	受訓者對此次訓練的滿意度評量
學習（learning）	受訓者對此次訓練中所習得的知識、技能、態度的學習程度。
行為（behavior）	受訓者在接受訓練後，工作行為改變的程度。
成效（results）	因訓練而產生之最後結果評量。（成本降低、離職率趨緩）

◎Kirkpartrick(柯派翠克)的訓練流程十大步驟：

1.決定需求、2.設定目標、3.決定教材內容、4.選定受訓人員、5.安排受訓時間、6.選擇設備、7.聘用講師、8.準備視聽教材、9.協調活動進行、10.評鑑訓練活動。

◎Brinkerhoff(布林克霍夫)的六階段評鑑模式（Six-stage Evaluation Model ）：

六階段評鑑模式各階段評鑑重點

評鑑階段	評鑑重點
1.目標設立（需求為何？）	需求、問題或機會有多大？ 對HRD解決答案有意義嗎？ HRD差異值得被執行嗎？ HRD的工作有效益嗎？ 有可以用來判斷效益的標準嗎？ HRD比其他替代方案好嗎？
2.方案設計（什麼樣的方案可行？）	那一種 HRD 方案最佳？ A 設計比B設計好嗎？ 設計C問題出在那裡？ 選擇的設計值得執行嗎？
3.方案實施（可行嗎？)	是否如預期般的被建立？ 依時問表執行嗎？ 有那些問題產生？ 真正發生的為何？ 訓練者喜歡嗎？ 成本多少？
4 直接產出（他們學到了嗎？）	受訓者學到了嗎？ 他們學的如何？ 他們學到了什麼？
5.間接或有效產出（他們能保有或使用嗎？）	受訓者如何使用？ 他們使用的如何？ 他們使用那一部分？
6.衝擊及價值（能造成有效差異嗎？）	所造成的差異為何？ 需求被是否滿足？ 這樣值得嗎？

◎Phillips（菲力浦）的投資報酬模式（Return On Investment,ROI）：

層次	內涵
層次一	評量反應和確定行動計畫
層次二	評量學習
層次三	評估在工作中應用的情況
層次四	確認課程方案的商業結果
層次五	計算投資報酬

ROI＝〔（訓練效益－訓練成本）÷訓練成本〕×100％

◎Stufflebeam的CIPP模式：

類別	應考量的問題
背景評鑑（Context）	1.機構的需求？2.達成需求應訂定哪些目標？3.是否能得到各種資源的支持？4.哪些目標最有可能完成？
投入評鑑（Input）	1.方案能否達到預期目標？2.是否合理可行？3.原有其他策略是否能達成預期目標？4.所需的時間與流程？5.其他可用策略的實施條件與成效？
過程評鑑（Process）	1.方案是否如期舉行？2.現行方案結束，進入下個循環前是否需要再接受訓練？3.現有資源設備是否有效的運用？4.現行方案最大障礙為何？
產出評鑑（Product）	1.預期目標與實際達成程度的符合與差異情況、2.確認以達成的預期及非預期結果、3.提供課程循環中為達成的目標、4.提供決策者資訊，用以決定課程是否繼續或是修正、停止。

◎資料蒐集的方法：

方法	內容
問卷	1.開放式、2.檢核表式、3.二選一式、4.選擇式、5.評等式。
測驗	紙筆式測驗、操作測驗
訪談	最好有一份訪談問卷，以確保訪談的一致性。
觀察法	觀察受訓者接受訓練課程之前、中、後的工作行為改變。
焦點團體	由一位有經驗的主持人所引導的小組討論，取得訓練課程深入的質的評量。
實驗設計	1.單組前後測設計：T1 X T2 2.控制組前後測設計：T1 X T2 T1 ＊ T2 3.控制組後測設計：＊ X Te ＊ ＊ Tc 4.索羅門四組前後測設計： T1 X T2 T1 ＊ T2 ＊ X T2 ＊ ＊ T2 5.單組時間序列：T1 T2 T3 T4 X T5 T6 T7 T8 6.控制組時間序列：T1 T2 T3 T4 X T5 T6 T7 T8 T1 T2 T3 T4 ＊ T5 T6 T7 T8

◎資料的分類：（Phillips 1996）

種類	內容
剛性資料	產出、時間、成本、品質
軟性資料	工作習性、技能、工作氣氛、啟始事項、態度

◎標準化測驗：

1.試題的難易杜、信度、效度經過實驗和選擇。

2.測驗實施的程序有一定標準。

3.正答與誤答的判斷很明確。

4.具有常模。

◎講師自編測驗題的步驟：

1.確定測驗目的、2.選擇測驗題材、3.選定試題類型、4.草擬試題、5.決定題數、6.修正並選定試題、7.排列試題、8.規定測驗作法、9.準備標準答案、10.規定計分方法。

◎評量受訓者的技能成就：

1.工作速度、2.工作品質、3.工作程序。

[人力資源發展]訓練的實施

◎訓練工作的循環圈：（Anderson 1993）

訓練需求的分析→設計與發展→執行→輸出→評量與查核（不斷循環）。

◎訓練工作的概念：（洪榮昭 民80）

訓練需求的評量→決定訓練的目標→設計訓練的課程→進行訓練→訓練系統的評估。

◎訓練工作：（李文端 民81）

分析訓練需求→設計訓練方式→發展訓練教材→執行訓練活動→評量訓練成效

◎訓練的類別：

工作崗位訓練(OJT,On the Job Traning)、工作崗位外訓練(Off JT,Off the Job Traning)。

◎常見的訓練方法：

演講法、討論法、個案研究法、教學遊戲、角色扮演法、作業法、籃中練習法、敏感訓練法、演算法、記憶法、團體訓練法、發現訓練法、戶外訓練法、有計畫的經驗、諮商與教導。

◎非結構性的工作崗位訓練(OJT,On the Job Traning)造成的問題：

1.員工水準不齊（技術很少達成）

2.訓練內容不正確或不完整（為省時學壞習慣）

3.有經驗的員工不知如何教

4.有經驗的員工每次用的方法都不一樣（效果不一）

5.有經驗的員工不願分享技術

◎工作崗位訓練(OJT,On the Job Traning)的七個步驟：（美國企業訓練局）

1.示範如何做、2.解釋重點及關鍵、3.讓受訓者再度觀察示範、4.讓受訓者試做工作中簡單的部分、5.協助受訓者完成整個工作、6.受訓者在監督下完成整個工作、7.讓受訓者自行工作。

[人力資源發展]人力資源發展概說

◎人力資源的三個層面：

1.運用、2.規劃、3.發展（HRD）

◎組織的資源：

1.物質、2.財務、3.人力

◎人力資源的概念：

層面	內容
人力資源運用	升遷、獎懲、調派、薪酬
人力資源規劃	招募、遴選、訓練、職涯發展
人力資源發展	訓練：準備當前的工作，是短期的教育 教育：準備未來的工作，是長期的訓練 發展：自我充實 提升知識、技能、態度、行為

◎人力資源管理的五才：徵才、選才、用才、育才、留才。

◎人力資源發展著重：育才

◎人力資源發展人員的九個角色：(McLagan 1996)

人力資源策略顧問、人力資源系統設計及發展人員、組織變革推動者、組織設計諮商者、學程專門人員、講師、個人發展與職涯諮商人員、績效諮詢人員、研究人員。

◎人力資源發展人員需具備六大領域能力與四種通用能力：(美國訓練與發展協會ASTD 1997)

六大領域能力：績效(績效支援服務)、科技（使用科技）、系統（人員績效系統）、學習（促進持續學習）、變革（管理變革程序）、結構（從分權的職位使用外部支援）。

四種通用能力：對產業的覺察、管理能力、人際能力、個人科技能力。

◎人力資源發展的三大功能：

1.訓練與發展(T&D)、2.職涯發展(CD)、3.組織發展(OD)。

◎訓練方案的系統化流程：

1.分析、2.設計、3.實施、4.評鑑與改進。

步驟	內容
分析	1.分析組織與員工目標 2.確認需透過訓練達成的目標 3.分析為達成員工需具備的知識與技能
設計	1.擬定課程目標 2.規劃課程方案 3.擬定教學綱要 4.編選教材 5.發展教學活動
實施	1.進行教學準備 2.實施教學
評鑑與改進	1.進行效率評鑑 2.進行效能評鑑 3.改進課程方案

◎戴明品管圈（Deming cycle）：PDSA

P（Plan-計畫）、D(Do-執行)、S(Study-檢討)、A(Act-改進)

◎人力資源管理的主要職能：

主要職能	內容
職務分析與設計	分析工作職位性質，編寫工作說明書及工作規範等。
人力資源規劃	人力資源現況分析、未來人員供需預測與平衡。
員工招聘與選拔	招聘、選拔、錄用合適的員工。
績效考評	對員工進行考核及評價，改善員工的工作效益，做為員工培訓、晉升、計酬之依據。
薪酬管理	基本薪酬、績效薪酬、獎金、津貼、福利等薪酬結構之設計。
員工激勵	激勵員工士氣。
培訓與開發	開發員工的智力潛能。
職業生涯規劃	幫助員工訂定個人發展計畫。
人力資源會計	與財務部門合作，建立人力資源會計體系。
勞動關係管理	改善勞動關係，建立企業文化。

[人力資源發展]人力資源發展

◎麥克傑西和謝爾模式（McGehee & Thayer 1961）（人力資源發展需求評估的理論）

層面	內容
組織分析	1.組織目標：整體目標 2.人力資源分析：目前和未來將有多少人需要接受訓練 3.績效指標分析：實際工作績效與渴望工作績效的比率 4.組織氣候分析：工作生活品質
工作分析	工作標準、如何去做
人員分析	客觀紀錄、觀察

◎訓練需求整體評估模式（張火燦 民77）（人力資源發展需求評估的理論）

主要從工作者和環境探討工作績效欠佳的原因。

步驟	內容
工作績效問題的界定	問題目前狀態與渴望狀態之間的差距。
工作績效問題的分析	1.環境系統： a.工作的組成：資源、工作組織體系 b.報酬與回饋：回饋系統、工作績效的報酬 2.工作者系統： a.工作意願：工作價值、工作倦怠 b.工作能力：人與工作無法配合、尚待發展的知識與技能
最佳解決方案的選擇	1.成本效益分析、2.可行性分析
實施與評量	1.人員、2.經費、3.資源的分配、4.進度表、5.管理監督與評鑑

◎工作報酬的缺陷：

1.取巧型、2.多做多錯型、3.能者多勞型。

◎資料蒐集的方法：（Witkin 1984）

1.調查法、2.團體討論、3.指標或報告、4.未來的方法、5.文獻資料。

◎教學系統設計- ISD模式：（Rosenberg 1982）

步驟	內容
分析	教學內容、學員特性、學習環境
設計	教學目標、教學順序、教學方法、測驗與教材表格
發展	學習活動、學員手冊、講師手冊
實施	講師講習、教學實施
評鑑

◎人力資源發展的問題：

1.用而不訓、2.對訓練的誤解、3.各階層主管的支持不夠、4.訓練缺乏有系統的規劃、5.重量不重質、6.訓而不用、7.缺乏激勵訓練的誘因、8.過量的訓練造成個人與組織失調。

◎人力資源發展問題的對策：

1.尋求高階主管支持、2.建立基本HRD體系、3.擬定HRD政策、4.培養HRD人員及內部講師的專業能力、5.HRD可由內訓到外訓、基層到高層、被動到主動、6.HRD顧及內外部的適合度、7.營造組織內的學習氣氛。